08 - 八 - 2009
Date: 08 八月, 2009 | Posted By: 刘建 | Category:
管理 |
Comment: 1
记得刚参加工作的一段时间，我经常就工作中的问题向经理请示。通常情况下经理都会十分耐心的给我提出指导性建议，这让我受益匪浅，愈加频繁地向经理请示汇报。然而有一次经理在听完我提出的难题后，没有像往常一样地耐心分析和讲解，而是反问了一句：“你说该怎么办？你有什么想法？”。
这一反常态的提问让我突然间一愣，不知该说什么。因为我已经习惯了向领导讨主意，而从来没有想过该怎么办。愣了几秒钟后我非常窘迫地告诉经理我还没有成熟的想法，经理依旧像往常一样提出了他的建议。
虽然事情解决了，但这次经理的反问深深地刺激了我，那一刹那的窘迫许久难以忘记。自此以后，我学会了在请示之前认真思考并提出自己认为较为理想的解决方案，然后再去寻求经理的支援。这一转变不打紧，很多问题往往是自己一分析就找到了解决办法，需要向经理请示的次数大大减少了，而我也在这样的思考中获得了更快的成长。
这是好多年以前的事情了，但是一次为客户提供咨询的时候让我回想起了这件事情。客户是一家成长期的民营企业，有一次项目经理和总经理探讨关于加强计划管理的事情，向总经理讲述另外一家客户在计划管理方面的一些措施。总经理听了以后十分感兴趣，当场就开始设计表格以供自己的企业使用。这时我善意的提醒她这种事情不该她来做，而是应该安排部门经理甚至是基层的员工去做，领导应该将精力集中于企业运营和发展的重要决策上来。
我这一番话引发了她的一番感慨，由于团队素质和能力的原因，基层员工总是把自己不能处理的事情上交给部门经理来处理，而部门经理则把自己不能处理的问题上交给她来解决。于是她的相当一部分时间被用来处理这些下级交上来的问题，虽然这些问题原本应当由下级来完成。时间久了就形成这么一种习惯，随时随地的主动承担了原本应当由下级来完成的工作。
实际上这种问题在很多民营企业里都存在，这与民营企业发展的阶段和团队能力密切相关。民企的企业家往往有很强的执行能力，而团队成员则相对薄弱，领导者的执行能力随着企业的发展而发展，而团队成员的成长则相对较慢。这样一来就形成了领导者承担更多原本应该由下级承担的工作，观察一下老板的工作状态，你就会明白他不仅仅是董事长、总经理，还是生产部经理、人力资源部经理，甚至是薪酬管理专员。
有一种理论叫做猴子理论，说的就是这么一种现象。那么如何解决这些问题呢？我建议这些企业家都去学习我的经理，那就是当下属把这些难题题交上来的时候，或者是下属来请示汇报的时候，首先反问他们的想法或是解决方案，在这些下属没有经过认真思考之前不予进行指导和建议。
这么做的好处不仅仅是避免事务性工作耗费领导者的精力和时间，更重要地是让基层员工和中层管理者们都形成了主动思考问题并寻求解决方案的一种思维习惯，让这些习惯于请示和被动接受的员工承担责任并用脑思考，成长为各自岗位上的称职员工。
老板的执行能力能够带动企业的发展，但如果没有团队的执行能力作为支撑的话，无法实现可持续发展，无法成为优秀的企业。
因此，请不要替下属背猴子，为了自己，为了团队，也为了企业。
附:
管理中的猴子理论
比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论——「背上的猴子」。他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」
在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为管理者，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧！
| 猴子理论精粹 |
| |
管理者的角色
管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间和埋头苦干。他们管理时间的方式和非管理者对于时间管理的考虑大不相同。
对于非管理者，时间管理是“在较少的时间内做更多的事”的诀窍，主要包括自我技巧的改进、提升自制能力的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。这些人的绩效来自独立工作的直接结果，原则是：做好工作计划，按照计划工作。
管理者的绩效则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与外部的人，管理者唯有通过判断与影响力才能加以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到最高，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。
管理者的时间管理要素
一、 老板占用的时间
二、 组织占用的时间
三、 部属占用的时间
四、 外界占用的时间
大多数管理者浪费许多部属占用的时间，对此他们甚至还懵懂不知。“背上的猴子”就是检查部属占用时间发生的原因以及管理者的应对之道时采用的比喻。
猴子＆猩猩
“猴子”指双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划和机会，是解决问题、进行项目或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动。
“猩猩”指项目，因为它包含一个以上的阶段流程，用Ｏｎｃｋｅｎ的话说，猩猩就是一群并排的猴子的总和。
谁有“猴子”
每一只猴子都会有两边人马的介入——一方负责解决问题，另一方负责监督。谁要进行下一步工作，谁就有猴子。如果不把“谁有猴子”的问题讲清楚，没有人知道谁该负责下一步行动，甚至不知道下一个步骤是什么。最后的结果就是一事无成。
任务层级与授权范围
行动的自由程度（主动性）取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织，管理者可运用的任务层级有５个层次（见左上图）：
当部属的自由程度属于第一、第二层时，他就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们解决疑难问题。而他们执行任务时，如果感到自己的自由程度处在第一、第二层时，也会有芒刺在背的感觉。
如果他们的自由层级提升到第三层，很多有利的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现；他们知道如何拟订与提出想法。当他们能够成功地向你提出建议时，你对他们的能力就会有信心。
如果你能成功地让他们的自由层级提升到第四与第五级，他们就可以自我管理、自我领导，并恪守你所制订的指导原则。你不必再花自己的可支配时间来监督部属的行为了。
这本书帮助你一一考察部属占用时间的成因与解决之道 |
|
